Introduction
Réunions en visioconférence, messageries instantanées, documents partagés : les équipes internationales coopèrent désormais souvent sans se rencontrer. Cet article interroge ce que ce mode de travail change à la confiance et à la communication entre des membres de cultures différentes.
1. Une confiance qui se construit vite… ou pas du tout
Jarvenpaa et Leidner (1999) ont observé que la confiance dans les équipes virtuelles se forme très tôt, souvent dès les premiers échanges. Faute de contacts informels, les membres jugent leurs partenaires sur leur réactivité, leur fiabilité et le ton de leurs messages. Les premières semaines d’un projet sont donc décisives.
2. Les multiples visages de la virtualité
Gibson et Gibbs (2006) distinguent plusieurs dimensions de la virtualité : dispersion géographique, dépendance aux outils, instabilité de la composition de l’équipe et diversité nationale. Ces dimensions ne produisent pas les mêmes effets et peuvent se renforcer mutuellement.
3. Des conflits qui se nourrissent de la distance
Hinds et Mortensen (2005) montrent que les équipes distribuées connaissent davantage de conflits, sauf lorsque leurs membres partagent une identité commune et des occasions de communication spontanée. La distance ne crée pas les désaccords ; elle les rend plus difficiles à désamorcer.
4. Rendre explicites les normes de communication
Les styles de communication varient d’une culture à l’autre : plus ou moins directs, plus ou moins explicites (Meyer, 2014). À distance, ces écarts sont amplifiés. Convenir dès le départ des délais de réponse, des canaux à utiliser et de la manière d’exprimer un désaccord réduit fortement les malentendus.
Conclusion
Le travail à distance ne rend pas les cultures moins présentes : il les rend moins visibles. Les équipes qui réussissent sont celles qui transforment l’implicite en règles partagées.
Références
- Gibson, C. B., & Gibbs, J. L. (2006). Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51(3), 451–495.
- Hinds, P. J., & Mortensen, M. (2005). Understanding conflict in geographically distributed teams: The moderating effects of shared identity, shared context, and spontaneous communication. Organization Science, 16(3), 290–307.
- Jarvenpaa, S. L., & Leidner, D. E. (1999). Communication and trust in global virtual teams. Organization Science, 10(6), 791–815.
- Meyer, E. (2014). The culture map. PublicAffairs.